“グループシンク:集団思考の罠・その克服方法”

第1章:グループシンクの歴史と現象

グループシンクは、グループのメンバーが対立を最小限に抑え、批判的に代替案や視点を
評価することなく合意を形成しようとする心理的現象を指します。これは通常、
貧弱な意思決定をもたらし、潜在的なリスクを無視します。

グループシンクの概念は、社会心理学者のアーヴィング・ジャニスによって初めて提唱され、
1972年に普及しました。彼は外交政策の決定と失敗の文脈でこの現象を研究しました。
彼が引用したいくつかの顕著な例は以下の通りです:

  • 1961年のピッグス湾侵攻:ケネディ大統領の顧問たちは、キューバのカストロを打倒する
    ための過度に楽観的な計画に同意しました。この侵攻は大失敗に終わりました。
  • 1962年のキューバ危機:ケネディの内部サークルは、全てのオプションとリスクを批判的に
    評価することなく、早急に合意を形成しました。ケネディ自身は後に、このグループシンクは
    「ほとんど無謀であるほどに不適切だった」と述べています。

ジャニスの研究以降、グループシンクは、グループが意思決定を行うさまざまな状況、特に
企業の設定、プロジェクトチーム、委員会、ボードなどで研究されてきました。
グループシンクに対するいくつかの心理的要因は以下の通りです:

  • 一致を求める欲求:グループのメンバーは調和を保ち、対立を避けたいと思っています。
  • 自己検閲:メンバーは異なる議論や視点を表現しません。
  • 無敵の錯覚:グループのメンバーは自分たちの選択が正しいと信じ、リスクを無視します。
  • 一致の錯覚:メンバーは誤って、全員が新たに出現する合意に同意していると思い込みます。

グループシンクを防ぐために、専門家は、代替視点の討論を促進し、各グループメンバーに
批判的な役割を割り当て、外部の視点を求め、積極的な懐疑心とリスク認識を奨励する
意思決定規範を確立することを推奨しています。
全体として、グループシンクは、認知的および社会的バイアスがどのように最善の意図を持つ
グループを損なう可能性があるかの警告の物語です。

◆グループシンク(Groupthink)についての心理学や脳科学の論文や研究レポート紹介します。
これらの研究は、グループ内での意思決定や行動のパターン、特にグループシンクが
どのように発生し、それがどのように非合理的または機能不全の結果をもたらすかを
理解するのに役立ちます。

  1. Rational Groupthink (Matan Harel, Elchanan Mossel, Philipp Strack, Omer Tamuz, 2014)
    • この研究では、長期間にわたり合理的なエージェントがプライベートな信号と
      他のエージェントの行動を観察することから学ぶ方法を調査しています。合理的な
      グループシンクが情報集約の失敗の原因であると特定しています。これは、エージェントが
      自分のプライベートな信号を無視し、長期間にわたって同じ行動を選択する現象を指します。
  2. Powerful statistical inference for nested data using sufficient summary statistics
    (Irene Dowding, Stefan Haufe, 2017)
    • この研究では、心理学や神経科学の研究で自然に発生する階層的に組織化されたデータ
      について調査しています。グループレベルの効果サイズを正確に推定し、グループレベル
      の帰無仮説に対する強力な統計的検定を得ることが重要な問題であると指摘しています。
  3. Mobility helps problem-solving systems to avoid Groupthink
    (Paulo F. Gomes, Sandro M. Reia, Francisco A. Rodrigues, José F. Fontanari, 2018)
    • この研究では、グループシンクが問題解決のエンタープライズに普遍的な挑戦であると
      述べています。エージェントが情報を交換し、最も適応しているエージェントを模倣すること
      で協力するエージェントベースのモデルを使用しています。難しい問題に対しては、
      移動性が模倣的な検索が劣った解決策に囚われるのを防ぎ、任意のシステムサイズに対して
      独立した検索よりも優れたパフォーマンスを保証することができます。
  4. Agent-based models of collective intelligence
    (Sandro M. Reia, André C. Amado, José F. Fontanari, 2018)
    • この研究では、協力するエージェントのチームが単独で作業するエージェントよりも
      効率的に問題を解決できるという集団知性について調査しています。
      模倣が頻繁すぎる場合やグループが大きすぎる場合には非常に劣ったパフォーマンスを予測
      すると述べています。これは社会心理学のグループシンクに似ています。
  5. Partisan Confidence Model for Group Polarization
    (Armineh Rahmanian, Sadegh Bolouki, S. Rasoul Etesami, Abolfazl Mohebbi, 2021)
    • この研究では、社会学的なグループシンクの理論に基づいて、極端な信念の形成を
      可能にする数学的モデルを導入しています。このモデルは、一般的な人口が統一されている
      か分裂しているかに関係なく、個々の意見が極端な位置に向かって誇張されるという
      「社会的バブル」内の個々の意見の存在を示唆しています。

これらの研究は、グループシンクがどのように発生し、それがどのように非合理的または
機能不全の結果をもたらすかを理解するのに役立ちます。それぞれの研究が提供する洞察は、
グループ内での意思決定や行動のパターンを理解し、改善するための重要なツールとなるでしょう。

第2章:グループシンクの最新の研究

以下に、グループシンクに関する最新の研究論文をいくつか紹介します:

  1. “Partisan Confidence Model for Group Polarization”:
    この論文では、グループ内で極端な信念が形成される数学的モデルを紹介しています。
    このモデルは、全体的な人口が分裂しているか統一しているかに関係なく、
    個々の意見が極端な立場に向かって誇張される「社会的バブル」の存在を示唆しています。
  2. “Groupthink Reconsidered: Toward a More Nuanced View of the Psychological
    Processes and Antecedent Conditions”(2009):
    この論文では、グループシンク現象を再評価し、グループ内での欠陥のある思考につながる
    心理的プロセスと条件についてより洗練された視点を提案しています。
    機能不全の結果を避けるための提案を提供しています。
  3. “The Ubiquity and Benefits of Groupthink”(2001):
    この論文は、グループシンクが以前に考えられていたよりも頻繁に発生し、特定の状況では
    実際にいくつかの利点があると主張しています。グループシンクが建設的である条件と
    それを効果的に管理する方法を提案しています。
  4. “Groupthink: A Theoretical Review and Synthesis of the Empirical Research Literature”(2001):
    このレビュー論文は、グループシンクに関する100以上の実証研究を分析しています。
    グループシンクの仮定された先行条件と症状を支持する証拠を検討し、
    今後の研究に対する提案を提供しています。
  5. “Groupthink and the Decision-Making Process: Existing Decision Making Models versus
    the Grounded Theory of Groupthink”(2007):
    この研究は、既存の意思決定モデルとグループシンク理論を比較しています。
    グループの結束力と社会的圧力が高い場合、グループシンクが意思決定プロセスを
    より正確に説明していることがわかりました。

第3章:エンジニアや、経営者の活用方法

グループシンクに関する研究結果は、エンジニアや経営者がチームのパフォーマンスを
最適化するための有用な洞察を提供します:

  1. 大きなグループサイズを避ける:
    研究では、グループシンクの影響により、大きなグループではパフォーマンスが
    低下することがわかっています。
    エンジニアやマネージャーは、プロジェクトチームを最適なサイズに制限することを
    試みるべきです。これは通常、5人から12人の間です。
  2. 過度な模倣と一致を減らす:
    研究では、”モデルエージェント”の過度な模倣やリーダーの視点への一致がグループシンク
    につながることがわかっています。
    エンジニアやマネージャーは、全員が同じように考えるのを避けるために、
    チーム内で多様な視点と批判的思考を奨励するべきです。
  3. 接続性を減らす:
    全てのチームメンバー間のコミュニケーションと相互作用を減らすことで、誤情報や
    誤ったアイデアの拡散を遅らせることができます。
    これはグループシンクを避けるのに役立ちます。
  4. 多様性を許す
    異なるバックグラウンド、スキル、視点を持つチームメンバーを持つことは、代替案の
    アイデアを提供し、均一な思考を避けるのに役立ちます。
    多様性はチームパフォーマンスを向上させます。
  5. チームの構成を慎重に選択する:
    エンジニアやマネージャーは、スキルと専門知識だけでなく、集団知性に貢献する
    特性(開放性や社会的感受性など)に基づいてチームメンバーを選択することができます。

要するに、グループサイズを制限し、多様な意見を奨励し、過度な一致を減らし、
チームを慎重に選択するというこれらの原則を適用することで、エンジニアや
マネージャーはプロジェクトチームの集団知性とパフォーマンスを最適化し、
グループシンクの落とし穴を避けることができます。
キーは、チーム内の協力と個性の適切なバランスを見つけることです。

第4章:アスリートや日常生活での活用

グループシンクに関する研究結果は、アスリートや一般の人々が以下のように
活用することができます:

  1. グループシンクの可能性を認識する:
    アスリートやチームは特に、全員がグループに準じて異なる意見を表現しない
    グループシンクに陥りやすいです。これを認識し、多様な視点と健全な
    討論を奨励しましょう。
  2. 自分自身を「内部グループ」で孤立させない:
    自分の内部サークルの外からの入力と視点を得ることで、グループシンクを打ち消す
    ことができます。コーチ、トレーナー、チームやグループに直接関与していない
    他の人からのアドバイスを求めましょう。
  3. 批判的な役割を割り当てる:
    チームやグループの一部の人々を「批判的評価者」として指定し、その役割は仮定を
    疑問視し、反対者の役割を果たすことです。これは、計画や戦略の弱点や
    欠陥を明らかにするのに役立ちます。
  4. 異なる意見を求める:
    リーダーやメンバーとして、明示的に誰かが疑問や代替的な視点を持っているかどうか
    を尋ねます。人々が異なる意見を持つことを「OK」とすることができます。
    これは、グループシンクが許される一致の圧力を破ることができます。
  5. 定期的に計画を再評価する:
    初期の戦略やアプローチに落ち着くだけでなく、新しい情報や変化する状況を考慮して
    定期的にそれを見直すことが重要です。グループシンクは計画を硬直化させ、
    柔軟性を失わせる可能性があります。

要するに、多様な視点、批判的思考、定期的な再評価を促進することで、
グループシンクの潜在的な負の影響を防ぐことができます。アスリートや
チームメンバーとして、疑問があるときには発言し、外部の入力を求め、
グループが定期的に計画や戦略を見直すように押し進めることで、
あなた自身の役割を果たすことができます。

第5章:グループシンクに対する注意点

グループシンクに対処する際の注意点は、一致と批判的評価の欠如につながる
グループの傾向を減らすことに関連しています。これには以下のようなことが含まれます:

  • 独立した思考と批判的評価を奨励する:
    グループメンバーに悪魔の弁護士や決定レビューアの役割を割り当てることで、
    代替視点の討論を促進します。
  • 視点、知識、スキルの多様性を増やす
    合意を挑戦し、仮定を疑問視することで、視点、知識、スキルの多様性を増やします。
  • グループを外部の批判と情報から隔離することを減らす:
    グループの思考の欠陥を明らかにする可能性のある外部の批判と情報から
    隔離することを減らします。
  • グループの決定の正当化と合理化を要求する
    グループの決定の正当化と合理化を要求することで、グループが自己検閲や無敵の
    錯覚に陥るのを防ぎます。

これらの注意点を考慮に入れることで、グループはグループシンクの落とし穴を避け、
より効果的な意思決定を行うことができます。グループシンクは、
グループが一致を求め、批判的な評価を避ける傾向があるため、特に注意が必要です。
これらの傾向は、グループが最善の意思決定を行う能力を損なう可能性があります。

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